Digitalisering och projekt
Räck upp handen alla som inte har hört begreppet
”digitalisering”! Nej, tänkte väl det. Begreppet präglar många samtal i dag, i
många branscher och i många forum. Internet-of-things, Big Data,
Data-drivet-beslutsfattande, AI, den fjärde industriella revolutionen är
begrepp som nämns i dessa sammanhang. Man pratar om hur digitaliseringen
förändrar affärslandskapen och skapar ändrade förutsättningar för offentliga
organisationer att sköta samhällsuppdraget; hur man måste inkludera
digitalisering i strategiskt beslutsfattande, och hur digitaliseringen
förändrar arbetsmarknaden – jobb
försvinner och nya kompetenser behövs. Men hur påverkar digitaliseringen dig
som projektledare?
Det är naturligtvis alltid svårt att sia om
framtiden och det enklaste hade varit att sluta här och konstatera att det enda
vi vet om vad som kommer är att vi inte vet något alls. Som forskare känner jag
mig extra osäker när det handlar om att titta i spåkulan: min uppgift är ju inte
att spekulera, utan att utifrån gedigna studier som fyller vetenskapliga krav
på kvalitet uttala mig om vad som varit och är. Men jag ska göra ett undantag
och tillåta mig att tänka högt. Som utgångspunkt tar jag Erik Brynjolfsson och
Andrew McAffees bok ”Den andra maskinåldern” som kom i svensk översättning 2015
(Göteborg: Daidalos). De hävdar att den tid vi lever i – ”den andra
maskinåldern” som de kallar den – präglas av tre dimensioner: att den är digital,
exponentiell och kombinatorisk och alla dessa dimensioner får konsekvenser för
dig som projektledare.
Digital innebär, som de flesta av er förstås vet, att
information kan sparas och överföras genom att omvandlas till 1:or och 0:or som
sedan hanteras av digitala prylar. Den här möjligheten har funnits ett tag, men
det är först nu som vi börjar se dess konsekvenser på allvar.
Digitala tekniker möjliggör nya arbetssätt och
skapar nya roller, så även i projektsammanhang. Det finns till exempel digitala
verktyg som kan användas för att jobba strukturerat med styrning mot målet, såväl
som med ledning av människor. Digitaliseringen innebär att projektets medlemmar
kan sitta på olika platser (minns Microsofts slogan att ”arbete är något man
gör, inte man går till”) och man kan tänka sig att förmågan att leda virtuella
team blir en alltmer central kompetens för framtidens projektledare.
Forskningen visar emellertid att virtuella team
inte är lika effektiva som IRL-team eftersom det är svårt att bygga gemensam
kunskap när man inte känner förtroende för varandra; något som tar längre tid
när man arbetar virtuellt (Krassimirova Purvanova,
2017). Samtidigt finns det indikationer på att användningen av sociala medier kan
spela en positiv roll vad gäller skapandet av förtroende i virtuella team (Cummings &
Dennis, 2016) och rykande färsk forskning visar att fördomar om
ledarskap och kön motverkas i virtuella team som använder digitala tekniker.[1]Det verkar alltså som om vissa negativa
konsekvenser i organisation och ledarskap kan motverkas eller vägas upp av användningen
av digital teknik.
Den digitala utvecklingen som vi ser i dag går
väldigt snabbt; Brynjolfsson och McAffee hävdar att den är exponentiell. Det här känner vi alla av. Hur ofta hör man inte att
allt går snabbare i dag och att vi måste hänga med för att inte lämnas efter?
När jag hör pratet om ökad hastighet tänker jag
ibland på människorna som levde vid de första lokomotivens genombrott på
1800-talet. Det sägs att man trodde att dessa ”järnhästar”, som gick så snabbt
som 30-40 km i timmen, skulle få dödliga konsekvenser både för människor och
djur. I dag är det väl få som resonerar på samma sätt vad gäller tåg, men
känslan av oro inför digitaliseringens snabba utveckling är densamma.
Att den här oron finns innebär att du som projektledare
inte enbart kan fokusera på projektets SMART:a mål; du måste också känna in och
jobba med den oro som intressenterna eventuellt känner. Det är alltså hög tid
att uppfatta projektledning som förändringsledning, om du inte gjort det
tidigare. En del av er skulle hävda att projektledning ofrånkomligen ÄR
förändringsledning, och jag är benägen att hålla med. Men det är skillnad mellan
att medvetet leda förändring jämfört med att tänka att förändring sker per
automatik genom projektet. Det finns också de som ifrågasätter om projektledare
har den kompetens som krävs för att medvetet jobba med förändring, vilket
innebär att man i vissa sammanhang anställer förändringsledare utöver
projektledare (Crawford &
Hassner Nahmias, 2010). Oavsett vilket – har man som projektledare inte satt sig in i förändringsledningstänket
är det hög tid att göra det nu.
Den tredje dimension som Brynjolfsson och McAfees
lyfter fram som utmärkande för vår tidsålder är att den är kombinatorisk. Det vi ser i dag vad gäller nya tekniker är
egentligen inte nytt; det är en kombination av redan existerande tekniker. Det
nya ligger i de oväntade kombinationerna och/eller i de nya
användningsområdena. För dem som känner oro inför dagens utveckling kan vetskapen
om detta vara lugnande, men samtidigt innebär det här att vi långt ifrån har
sett slutet på innovationerna. Det kommer fler.
Det här innebär också att de stora ekonomiska
vinsterna inte längre ligger i prylarna i sig och i takt med att
tillverkningsprocesserna automatiseras sjunker kostnaderna. I stället ligger
vinsterna i annat, till exempel användarvänlighet, hur väl produkten lyckas
möta ett faktiskt (eller skapat!) behov, eller andra värden (till exempel
hållbarhet), eller i tjänsterna som erbjuds tillsammans med produkten.
Konsekvensen för dig som projektledare blir att du
behöver vara beredd att ännu tydligare kunna motivera kostnader i förhållande
till värde. På en strategisk nivå blir redskap som till exempel Benefits
Realization Management alltså mer relevant[2], och på
en projektledningsnivå blir den utökade måltriangeln, där kundnytta eller
användbarhet ligger som en fjärde dimension, ett aktuellt verktyg. Den utökade
måltriangeln kan användas inte bara efter projektets genomförande, utan redan i
planerings- och genomförandefaserna som ett redskap i kommunikationen med
beställare när de uttrycker synpunkter på projektets scope.
Det är en spännande tid vi lever i och man kan
spekulera länge kring digitaliseringens konsekvenser för organisationer,
projekt, projektledare och medarbetare. Kanske återkommer jag till frågan här,
men vill du läsa mer finner du uppgifterna om de artiklar jag refererat till i
texten längre ner. Du är också välkommen att besöka webbsidan för ett
forskningsprogram som jag arbetar med som handlar just om digitaliseringens
konsekvenser[3]. Hör
gärna av dig – om möjligheterna finns samarbetar vi gärna kring frågan vad som
händer med projekt när verksamheter digitaliseras, eller vad som händer med
projekt som digitaliseras
Text av: Anette Hallin
Referenser och för dig
som vill läsa mer:
Brynjolffson, E. & McAffee, A. (2015). Den
andra maskinåldern. Göteborg: Daidalos.
Crawford, L., & Hassner Nahmias, A. (2010). Competencies for managing change. International Journal of Project Management,
28(4), 405-412.
Cummings, J., & Dennis, A. (2016).
Enterprise Social Networking Sites and Knowledge Sharing Intentions in Virtual
Teams.
Krassimirova Purvanova, R. (2017). The Role
of Time in Virtual Teams: Development and a Meta-Analytic Test of a Temporal
Model. Academy of Management Proceedings.
doi:10.5465/AMBPP.2017.17757abstract
[1]https://www.dn.se/ekonomi/jobb-karriar/ny-forskning-mer-jamlikt-nar-arbetet-sker-pa-distans/?forceScript=1&variantType=large (hämtad 2018-03-19)
[2] Läs mer om detta i PMI Thought Leadership Series:
https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/benefits-realization-management-framework.pdf
[3] https://digitalizedmanagement.com
Återkommande krönika
Anette Hallin, docent i företagsekonomi vid Mälardalens högskola, är vår återkommande krönikör på området Forskning & akademi.
Kontakt: anette.hallin@mdh.se
2018-03-27