Projektledaren i förändring
En
ständigt föränderlig arbetsmiljö kräver en ny typ av projektledare.
Text publicerad i
PM Network magazine, iuni 2017
Av
KATE ROCKWOOD
Översatt
av JENS ANDERSSON
Vissa
ledarskapsegenskaper är tidlösa: integritet, passion och visionärt förhållningsätt.
Henry Fords auktoritära och enväldiga sätt att styra fungerade för drygt 100 år
sedan, men dagens VDs som vill vara framgångsrika ger inte bara order. Istället
bygger de konsensus runt rätt strategi och inspirerar, hellre än kommenderar. De
vet även hur man måste agera när nya hot dyker upp. Och när förändringarna blir
fler måste såklart även projektledaren lära sig att hantera dem på bästa
möjliga sätt. Idag handlar projekt inte bara omfattning, tidsplaner och följa
budget. Det handlar även om att leverera värde till organisationen, inspirera
teamet, lösa problem på stående fot och tillgodose intressentens behov, och att
projektet följer organisationens strategiska mål.
Företagsledningen vill
att dagens projektledare ska vara både i projektmetodikens framkant, men även att de blir
morgondagens ledare. Enligt PMI´s 2017 Pulse
of the Profession menade 73% av företagsledare att ledarskapsegenskaper är väldigt
hög prioritet om man ska kunna leda projekt idag. (70% prioriterade även utveckling
av de tekniska kunskaperna.)
Joel Verinde, PMP och
senior projektledare för apputveckling på Hälsovårdsföretaget HMS i Texas, har
sett hur projektledarrollen dramatiskt har förändrats de senaste 14 åren. ”Det har tagit tid att bevisa värdet av
projektledarens roll ,men nu ges vi större strategiskt ansvar” säger han.
Till sist tog vi del av diskussioner på högre nivå och fick chansen att driva
insatser som var mer exponerade och med större risker. Idag söker fler
organisationer projektledare som kan leda redan från dag ett. En annan
förändring är att dagens VD även har vant sig vid att hantera osäkerheter och
lärt sig ta vara på de möjligheter som skapas av oförutsägbara omständigheter.
Detta enligt 2017 PwC CEO Survey.
Men att lyckas i en
ständigt föränderlig miljö kräver en genomtänk och smidig övergång från
strategi till genomförande. En Strategy&
global undersökning av företagsledare visade att bara 8% av toppledarna
anses vara effektiva på både strategi och genomförande. Det är just därför
organisationer idag letar efter projekt-, program- och portföljledare som kan
verkställa initiativ på ett professionellt sätt och samtidigt ta vara på nya
strategiska fördelar.
På HMS, där Joel Verinder
ansvarar för organisationens IT produktportfölj, så är det ingen tvekan om att
både strategier och eventuella hinder är A och O för att lyckas i hans roll. ”En stor del av mitt arbete är att samarbeta
med min motpart från affärsverksamheten för att kunna utveckla nya strategier
för produktionen. Vi måste fråga oss vad nästa steg är? Var är de kreativa
potentiella intäkterna? Vad säger lönsamhetsanalysen om vi väljer den ena eller
andra vägen?”
På Joels enhets
strategidagsmöte i februari, så tog han upp allt, från vilken produkt som skulle
produceras till industri och konkurrensuppdateringar, som kan hjälpa dem sätta
upp den långsiktiga strategin. ”Det var
länge sedan projektledning bara handlade om en verkställningsplan.
Ett nytt tankesätt och en ny roll
Projektledare som tänker
långsiktigt är idag vana vid att planera långt förbi den nuvarande projektplanen
och årets kalender. De försöker även förstå vad som kommer ske i deras bransch och
i organisationens framtid.
”Att leda projekt under den fjärde industriella revolutionen kräver ett
annorlunda tankesätt” säger Shakespeare Hadebe, PMP, Projektdirektör på
Transnet i Johannesburg, Sydafrika.
Denna så kallade
revolution som suddar ut gränserna mellan det fysiska, det digitala och det
biologiska har varit i rörelse under årtionden enligt Världsekonomiskt forum.
Med digitaliseringen som nu påverkar alla områden från detaljhandel till bank,
bygg till utbildning, så måste företag våga omvandlas och förändra sin affärsidé
om de vill finnas kvar. Netflix som grundades 20 år sedan har redan omvandlat
sin strategi ett flertal gånger. De började med att hyra ut DVD-filmer via post
och konkurrerar idag med tv-bolag och filmbolag med att producera filmer och
tv-serier. General Motors producerar fortfarande bilar men fördubblar antalet
projekt för att utveckla självkörande fordon, samt att lansera samåkningsnätverk
för bilar.
Shakespeare Hadebe på logistikföretaget
Transnet menar att han leder projekt
från ett ”kuvösperspektiv”. ”Som
projektledare måste vi fråga oss vilka strategiska initiativ som kommer ge
organisationen nya inkomstkällor eller ny affärsutveckling. “Dessa nya
initiativ kan föra med sig stora risker, nya tekniker, nya processer, nya
marknader. ”Projektledare måste vara
mycket mer agila och anpassningsbara idag.” säger han.
Detta innebär även att
standardprocessen kommer att granskas. ”Historiskt
sett har man kunnat pausa IT och kommunikationslösningen under en tidsperiod
för testning eller förhindra utrullning” säger Stephanie Schmid, PMP och
ansvarig för projektimplementering på ADP, Utah i USA. ”Idag har ingen råd att vara stillastående med risken att förlora
intäkter eller riskera sin marknadsandel .”
Och medan den traditionella
projektledaren har varit upptagen med att presentera statusuppdateringar och
resultat, så har den moderna ledaren förstått att deras roll har skiftat från presentatör
till partner.
”En taktisk projektledare leder teamet framgångsrikt och når deadlines med
en hög slutkvalitet, men en strategisk projektledare ser även till att
implementera företagets vision i tankesättet”, säger Stephanie Schmid
Den ökade hastigheten av
förändringar innebär inte mindre noggrann projektplanering, men den kräver ett mer
agilt förhållningsätt. Projektledare som tror att de kan hänga med i nyheter
och trender medan de samtidigt detaljstyr varje aktivitet kommer få det tufft.
”I dagens företagsklimat behöver vi olika typer av
tänkare med olika perspektiv” säger
Joel Verinder. Att stärka teamdeltagare med tydliga förväntningar och ge dem
friheten att göra sitt bästa, är ett sätt att garantera en bra teamleverans. Men det får inte vara på bekostnad av
individuella idéer eller sätt att arbeta.
”Om de börjar vingla så kan du som projektledare
gå in och stötta innan det blir för stora konsekvenser.” säger han. ”Men
en bra ledare vet att de inte ska kontrollera varje aspekt av varje
projektaktivitet”.
Inför framtiden
Ibland så är det de inte
initiativ som når målet som behöver högre grad av ledarskap, utan de initiativ som
faktiskt behöver stoppas.
I januari annonserade en
enhet på Alphabet (Googles moderbolag) att de hade stängt ner ett projekt vid
namn Titan, vars mål var att producera drönare som gick på solkraft och skulle
förse internet inom avlägsna områden. Projektet var inte avsevärt försenat,
över budget eller omfattning. Men det var inte längre övertygande för företaget
när det jämfördes med ett annat projekt i portföljen. Projektet Loon utvecklar
högflygande ballonger för att förse internet till liknande platser på ett mer
kostnadseffektivt sätt. Titanteamet blev helt enkelt upplöst och alla blev
omplacerade.
Att stänga ner ett
projekt som utan problem når alla
milstolpar kan verka som ett oförsiktigt risktagande för en taktisk projektdeltagare
eller intressent. Men som strategiska projektledare, ” måste vi alltid ha en objektiv syn och vara öppna och ärliga”, säger
RoseMarie Santos, PMP och senior projektledare, Cubic Transportation Systems i
Sidney. ”Ibland när projekt inte längre
är relevanta och när sponsorn insisterar på att fortsätta, så måste du ta den
jobbiga diskussionen och förklara din ståndpunkt.”
Som ett exempel berättar
hon om ett projekt flera år tidigare som gick ut på att implementera en
webbbaserad betallösning för en större organisation. ”Det var tänkt att vara en toppmodern lösning inom detaljhandeln”, berättar
Rosemarine Santos. Men organisationens säljare vars uppgift var att leverera
ett paket mjukvaror hade inte börjat utvecklingen när Rosemarie blev introducerad.
Även om det fanns en stolthet i att driva projektet så började det bedrövligt
försenade projektet få mindre och mindre strategisk relevans. Rosemarie
föreslog att ”lösningen skulle ses över
och beslutsunderlaget skulle uppdateras” berättar hon. Efter att noggrant
ha studerat bristerna i den föreslagna lösningen, förseningarna i tidsplanerna
och det uppdaterade beslutsunderlaget så beslöt de interna beställarna att
stänga ner projektet.
Kloka och strategiska
riskbedömningar handlar inte bara om att undvika fallgropar. ”Det är allt för ofta som projektledare
fokuserar på att undvika risker, istället för att se de möjligheter som faktiskt
en risk kan ge. ”, säger Stephanie Schmid. ”Per definition så inkluderar risker möjligheter att utnyttja.”
Men projekt-, program-
och portföljledare kan oftast inte fånga upp och utnyttja möjligheter i ett
vakuum säger hon. De måste följa projektplanen, hålla teamet engagerat och
dialogen med beslutsfattare fokuserad.
De bästa projektledarna
kommer hitta rätt balans mellan vara beslutsam, strikt och flexibel säger
Rosmarie Santos. Projektledare borde titta igenom ramverket i projektledningsstandarden
(PMBOK) Guide som första steg för att förstå helheten, istället för att ge sig
på hela boken direkt. ”Vi måste vara
alerta och agila för att kunna ändra vår kärnmetodik enligt den dynamik vår
affärsverksamhet kräver” säger hon.