I samband med att jag bytte arbetsgivare i höstas och
behövde förbättra mina agila kunskaper kom jag och tänka på danskan Annette
Vendelbo som pratade på Passion for
Projects 2017. För mig är agilt ett abstrakt begrepp där alla har sin egen
uppfattning. Därför ringde jag upp Annette för att prata och lyssna till
hennes tankar.
Men först kan det vara bra att gå igenom Agila manifestets fyra principer
för att ha något att utgå ifrån:
·Värdera individer och interaktion framför processer och verktyg
·Värdera samarbete med kunden framför att förhandla om kontrakt
·Värdera att reagera på förändringar framför att följa en uppgjord plan
·Värdera fungerande produkt framför omfattande dokumentation
Detta betyder inte att man ska undvika den andra halvan av varje punkt, utan
snarare lägga mer fokus på första delen. Med det sagt är det svårt att
definiera vad ett helt agilt projekt innebär.
Annette har precis kommit hem från Global PMI Konferens i Chicago
när jag ringer henne. Hon har pratat om Balanserad projektledning med Kanban,
är full av energi och har mycket att berätta. I Chicago var en stor andel av
presentationerna relaterade till agil projektledning och agila organisationer
berättar hon.
Det finns många skäl till att vi vill jobba mer agilt, menar hon. Öka
produktivitet, nå ut till marknad snabbare eller hitta ett bättre alternativ än
långvariga och dyra projekt. Hon påpekar att teknologin skiftar snabbt, marknaden
följer efter och vi måste anpassa oss efter den. Det kan förändras över några
månader.
Annette menar att i traditionella projekt planerar du som mest då
du vet som minst om projektet, det vill säga i början. Av naturliga skäl vet du
mindre om intressenter och deras behov, vilket gör att du behöver planera om
och riskerar både tidsmål och budgetmål.
Samtidigt har folk svårt att acceptera att man inte vet och inte kan
planera allt på förhand. Och vi är många som är upplärda att planera så mycket som
möjligt från början. Detta är skillnaden mellan förutsättande planering och
anpassad planering. Där finns en stor risk med tidig planering och har alltid
funnits. Det kommer ändringar i projektet och vi har vant oss vid det.
Konsekvenserna känner vi till.
En empirisk produktutveckling, det vill säga att man tar beslut baserat
på det man observerat eller testat, istället för långsiktig planering, gör många
nervösa, menar Annette.
Det ger en känsla av otrygghet, men det har aldrig varit tryggt och
man har förlitat sig på en plan som sällan stämmer överens med verkligheten.
Exempelvis kommer medlemmar bli sjuka under projektet. Detta sker
alltid men det är sällan vi planerar för det. Med Scrum och Kanban planerar du
dagligen istället. Det ser rörigare ut, men det är mer transparent, menar
Annette.
Scrum ser enkelt ut på ytan, men är faktisk svårt att få till att
fungera. Det kräver bl.a. ett motiverat team och starkt stöd från ledningen, säger
Annette. Jag tänker att det bygger på att företagets strategi verkligen når ner
till hela vägen till teamet. Jag tror att motivation finns om man känner att
man tillför något av värde. Man måste inte rädda världen men man måste tro att
slutprodukten tillför en positiv förändring.
Kanban, som Annette specialiserat sig på senare år, kan användas
överallt där man utför serviceleveranser. Kanban är inte begränsat till IT
påpekar hon. Man ska dock inte nöja sig med teamets kanbantavla (delivery
kanban). Krav, kvalificering och prioriteringar är extremt viktigt att gå
igenom på en discovery kanbanatavla, så
man säkrar att teamets ofta knappa resurser bara utför rätt aktiviteter som man
är säker på att allt kommer användas.
Jag är förvånad över hur enkelt det är att förstå Annettes danska,
men troligtvis har jag som Malmöit det gratis med Köpenhamn som närmsta
huvudstad och de sjukt många danska tv-kanaler man får på köpet i Skåne.
Även Annete menade att det inte går att köra 100% agilt i flesta
fall, vilket jag håller med om. Orsaken är att förvaltningen sällan utförs lika
agilt som projekt utförs. Det innebär att governancedelen ofta genomförs i
klassisk form. Man måste då se på helheten och utifrån den avgöra hur mycket
agilt man ska jobba.
Annette pratade även om produktägare som inte känner sin produkt.
Man tar helt enkelt för lätt på att fylla denna roll. Där menar hon att det kan
förenklas med Kanban, som då blir ett
styrsystem. Kanban kräver heller inte att du gör om din organisation, istället
tar du de roller du har här och nu. Du kan starta på en lägre nivå och komma
igång snabbare. Förslagsvis håller du endast igång två aktiviteter samtidigt.
Detta ger större transparens och begräsningarna kommer ge dig snabbare
leveranser. Det är som sagt inte något som behöver förändra organisationen i
grunden, menar hon. Förändringar kommer med tiden, efter hand som man ser
behovet, dvs evolutionär förändring.
Annette återkommer ofta till transparens. När du arbetar med dina
dagliga uppgifter pågår nedbrytning och analyser mestadels i ditt eget huvud
under projektets gång, vilket resulterar i att alla har olika perspektiv av
projektet. Att jobba agilt är inte gratis, och kostnaden är att ändra inställning
och vara mer öppen med sina tankar och åsikter och på så sätt dela med sig av
sin kunskap och hjälpa varandra.
Är du specialist är det inte omöjligt att motståndet till agilt är
större. Man är kanske van vid att komma in och berätta hur det ligger till.
Istället ska man plötsligt dela sin specialistkunskap med andra och hitta bästa
lösningen genom samarbete och öppenhet menar hon.
Annette tror att agila metoder så som Kanban ger bättre resultat.
Hon försöker ständigt göra projektledning mindre komplex och det hon ofta
saknas är just transparensen som faktisk är en förutsättning för att jobba
agilt och är en integrerad del av både Scrum och Kanban.
För henne startade intresset för agilt av en slump och i början
var hon faktiskt tveksam om man verkligen kunde behålla överblicken och göra
Scrum och Kanban operationellt.
Vad händer då med projektledarrollen när en del av uppgifterna
flyttas till produktägaren, som bland annat blir mer ansvarig för
intressentstyrningen? Rollen skiftar karaktär och den agila projektledaren blir
till exempel länk mellan det agila teamet, ledningen och ser till att skapa en
ömsesidig dialog med arkitekt, utvecklare och så vidare.
I Scrum förutsätter det att alla i det agila teamet tar mer ansvar
än förut. De är ansvariga för estimat, status på sina framsteg, sprintar,
forecasts m.m. Det är inte lika dramatiskt i Kanban, säger Annette. I Kanban
kan man välja att behålla de ursprungliga rollerna i organisationen och bara komma
överens om hur Kanbans principer och tekniker ska användas. Så man får den
transparens som men tiden kommer att visa var ändringar kan vara nödvändiga för
att skapa de optimala framstegen.
Jag frågar även om införsäljningsfasen av projektet. Sälja något
odefinierbart är kanske inte säljarens drömprodukt. Snarare bör man även sälja
in ett tillvägagångsätt för att få fram den perfekta produkten, tänker jag.
Vad säger man egentligen till kunden? Som ett exempel kan vi tänka
att kunden/produktägaren vill bygga ett hus åt sig och sin familj. Vi som
byggare ber kunden vara på arbetsplatsen flera gånger i veckan. Vi börjar med
lägga fundament, bygga väggar, tak. Sen flyttar familjen in och börjar berätta
vad de faktiskt behöver kontinuerligt för att de ska få ett bra familjeliv. Vi
diskuterar hela tiden vad vi ska prioritera och vilka detaljer som är viktiga.
Vi låter omständigheter och behov styra.
Om vi återgår till en kund som tror på agilt men inte förstått det
till 100%. Hur gör man då med förväntningar undrar jag? Vi kan ju inte lova att
de får vad de vill eftersom de faktiskt inte vet? Ett sätt är att estimera alla
behov grovt och sen förklara att det kommer behöva att prioritera om det
överstiger budget. Men de ska vänta med att prioritera till vi vet mer. Risken
är att känslan av otrygghet kommer tillbaka. Det finns ingen tydlig plan att
förlita sig till. Men en plan kan ofta vara en falsk trygghet och detta måste
man förklara.
Det viktiga är den täta dialogen med kunden, för att återkoppla
till det agila manifestet.
Annette menar även att agil transformationer är en stor befrielse
för många. Man ska helt enkelt inte tänka ut allt i förväg. Istället reserverar
man utrymme i projektet för behov, detta kan man detaljera när man känner till
omständigheterna bättre.
Innan vi avslutar samtalet pratar vi om Retrospekiv, eller
återblick, vilket rekommenderas att göras ofta enligt både Scrum och Kanban.
Det finns en stor risk att detta blir bortprioriterat en fredag eftermiddag,
men det finns många knep hur man som ansvarig ser till så att det genomförs.
Projektledarens ihärdighet, att se till så det faktiskt genomförs är oerhört
viktigt. Alla möten i agilt är ”inspect and adapt” möjligheter, som man ska
hålla fast vid. Kontinuerliga möten är ett annat.
Annette menar att med tiden blir det mer komplexa enklare när man
använder sig av en agil metod som Kanban. Man hittar den närmsta vägen och
synliggör hinder. Den transparens som vi har pratat om gör det möjligt att
agera mer proaktivt, med större säkerhet att inget viktigt glöms.
Jag tror att en erfaren projektledare har förstått vikten av
intressenthantering genom att faktiskt ha misslyckats med det någon gång. Att förstå
allas behov är lika viktigt oavsett metodik. Tittar vi på Kanban och
Scrum så lyfts delar av detta ansvar över till produktägaren. En roll som även
ska vara nere i detaljerna. Som projektledare tror jag att man måste hjälpa
produktägaren att förstå hur viktig intressenthanteringen faktiskt är.
Jag tror att transparensen måste komma från företagets ledning och
bli en del av företagets kultur, vilket inte sker över en natt. Om ledningen är
och tror på transperens och själv tar sig tiden att vara det, har både organisationen och projekten rätt miljö för
att förändra sin kultur till att bli mer öppen och agil.
Anette kan ni lyssna till på EMEA Congress i Berin i maj.
Vill ni träffa mig och fler från PMI Sweden så kom tillGöteborg och Passion for Projects 12-13 mars.
Artikel av: Jens Andersson