Behovet av
förändrings-ledarskap i systemintegrations-projekt kraftigt underskattat
Ännu en gång kallas jag in för att, om möjligt, rädda ett havererat
systemintegrationsprojekt några få månader före go-live och undrar: – När ska
vi lära oss?
Om och om igen möter
jag samma situation. Ett medelstort företag som har förvärvat ett annat
medelstort bolag. Avsikten är oftast ädel – att öka värdet för kunden, utöka
produktportföljen, förvärva teknologi för nya innovationer, komma åt nya
marknader och så vidare. De strategiska målen med förvärvet är tydliga och stora.
Kostnaden för förvärvet är ofta stor, så man behöver få effekterna relativt
omgående. Ägarna vill ha avkastning på sin investering. Ledningsgruppen känner
pressen
I moderbolaget, som
växer och har goda finanser har man investerat i utveckling. Man har utvecklat
och implementerat nya värdegrunder. Processer och arbetssätt har tydliggjorts.
Personalen har kompetensutvecklats och omorganiserats. Nya system har handlats
upp och implementerats. Eftersom man har gjort det tillsammans, med interna
resurser, har det gått relativt smidigt. Visionen har varit tydlig.
Medarbetarna har involverats tidigt och fått vara med och påverka. Transparensen
har varit god. Projektledaren har känt sina intressenter väl. Kommunikationen
har därför fungerat. Det har fått ta tid. Ledningen har knappt märkt något
motstånd och drar slutsatsen att det är enkelt.
I bolaget som köps upp
har man också en värdegrund – en annan. Man har andra processer och arbetssätt.
Det finns kompetent personal. Det förvärvade bolaget ligger i ett annat land.
Med sin kultur. En annan. Informations- och beslutsvägar ser annorlunda ut. Man
har ett annat affärssystem. Det måste bytas ut och integreras med det nya
moderbolagets affärssystem. Bums! Innan det föregående moderbolaget stänger ner
servicen.
Moderbolaget har inga
interna resurser tillgängliga för projektledningen. Kanske tänker ledningen att
det är bättre med en ”neutral” projektledare. En som kan vårt affärssystem. Så
man hyr in extern projektledare. Eftersom det är brådskande hoppar man över att
kvalitetssäkra rekryteringen. Ofta vet inte beställaren vad
projektledarkompetens innebär heller. Så i kravet är att konsulten ska ha
erfarenhet och kunskap om affärssystemet och integrering av olika IT-system.
Projektledaren gör en
grundlig analys. Av systemen och utmaningarna i integreringen. Men det görs
ingen intressentanalys. Ingen analys av förändringsviljan. Ingen
kommunikationsplan. Inga rekommendationer till styrgruppen om att hantera detta
som ett förändringsprojekt. Och styrgruppen (som består av några av
ledningsgruppens medlemmar) har ju som sagt varit med i systemimplementeringen
i moderbolaget, och den gick ju lättare än väntat, så de efterlyser ingen
kommunikationsplan. Projektledaren verkar ju superkompetent. Styrgruppen
förstår inte hälften av alla de tekniska lösningar som redovisas.
Planen är klar och
utrullning ska påbörjas. Projektledaren åker till det förvärvade bolaget för
att genomföra arbetsmöten – och möts av ett massivt motstånd! Finansavdelningen
säger tvärt nej till systembytet. Likadant gör produktionen. Cheferna för
avdelningarna är starka och vana vid att bli åtlydda. Projektledaren kämpar på
men når ingen framgång. Styrgruppen hävdar att de minsann får inordna sig i
ledet. Det är moderbolaget som bestämmer. Maktkampen är ett faktum. Mitt i det
står en duktig teknisk projektledare. Men styrgruppen har tappat förtroendet
och vill byta projektledare. Tror ni man löser problemet? Vem äger det?
Om och om igen
missbedöms behovet av förändringsledarskapet i integrationsprojekten. När ska
vi lära oss?
Annette Wendin
VD, Förändringsledare & Affärscoach, INstant INfusion AB
annette@inin.se
2019-02-14