Måste vi verkligen hoppa i galen tunna, för att bli påminda om det vi redan vet?
Så länge vi lever lär vi. Är det inte underbart, så säg? Lite då och då behöver vi människor (åtminstone jag) tydligen hoppa i galen tunna och slå oss för att bli påminda om det vi redan vet. Det här är en berättelse om en sådan tunna.
En projektmedlem ska gå på föräldraledighet. Ett par månader innan dennes ledighet presenteras en ny kompetens och de går parallellt i projektet under ett par månader. Så här långt är allt lugnt. Överföringen går bra och den nya gruppmedlemmen smälter väl in i teamet och presterar väl. Jag är tillfreds som projektledare. Alla i teamet är glada och projektet tickar på som det ska med nöjda intressenter.
Men sen händer det något spännande. Ett par veckor innan min teammedlem ska påbörja sin ledighet presenteras ytterligare en person som ska ersätta denne i projektet. Vänta lite, hur har det här gått till?
Personen har alltså rekryterats in i linjeorganisationen för att ersätta en person i projektet, som redan har blivit ersatt. Det var insålt till den nyrekryterade, hen var redan anställd och hade börjat några dagar tidigare - så klart förväntansfull och sugen på att sätta tänderna i en utmaning. Problemet var att projektet inte behövde två personer med deras kompetens. Behovet projektet hade bestod i en halvtidstjänst. Som projektledare såg jag nu framför mig att dubbelt så mycket av den tid vi estimerat på resursen, nu skulle gå till administration i form av dubbel närvaro på planeringsmöten, uppföljningsmöten och arbetsmöten. Effektiviteten gick ner och slöseriet ökade. Inte bra i ett redan finansiellt pressat projekt. Så min inställning var negativ till tillökning i teamet.
Jag som projektledare hade heller inte blivit tillfrågad, eller fått chansen att träffa personen, utan ställdes inför ett faktum, och ställde mig mycket undrande till både behovet och processen. Jag kallar till ett möte med deras verksamhetschef, som råkar vara samma person som ska gå på föräldraledighet. Viss förvirring i roll, person och position råder alltså. Med sig till mötet tar denna linjechef både sin tidigare inkluderade ersättare och den nya personen, vars existens just blivit känd för mig. Det är här och nu jag går riktigt fel som projektledare!
Jag inleder med att förklara syftet med mötet som jag kallat till och lägger fram mina tankar. Helt relevanta ämnen att diskutera. Vilket behov har projektet? Vilken kompetens behövs för att fylla dessa behov? Vad vill och kan de bidra med? Hur blir man kontrakterad som teammedlem i projekt? Hur mycket tid kan vi lägga på administration i projektet? Med mera.
Vad tror ni hände? Vad var felet jag gjorde?
Just det! Rätt frågor i fel forum. Det här var mitt första möte med min (potentiellt) nya teammedlem. Då min agenda var att minimera slöseriet, och min inställning var att vi inte behövde ytterligare en person in i teamet, gav jag bara utrymme för en kort presentationsrunda, och sedan gick vi kärnfrågan – behövs resursen eller inte. Jag måste erkänna att jag inte var alltför nyfiken på vad denna nya förmåga hade för superkrafter, eftersom jag ju i min värld inte behövde någon ytterligare resurs.
Hen däremot såg sig redan som en teammedlem, som blev bemött av mig som jag bemöter någon jag inte önskar mig, inte sagt ja till. Trevligt med avmätt. Hens reaktion blir så klart att försvara sig och hävda sin rätt att vara där. Ja ni fattar – ingen bra start. Vi bygger som bekant team på tillit, det där magiska ordet som stavas likadant framifrån som bakifrån, och den var pinsamt frånvarande – så även jag som normalt sett är så medveten… Så här i efterhand tycker jag riktigt synd om personen, som på grund av en felaktig process och olika förväntningar, blev offer för denna avvisning. Det kräver mycket mänsklig mognad att klara en sådan process med sinnesro.
Hur som helst, efter diskussionerna i rummet kom vi ändå fram till att dessa två kunde ta på sig några ytterligare uppgifter och avlasta andra i teamet. Det verkade vara en win-win ändå och jag gav med mig och tog in personen i teamet. Men en vecka senare inleddes en manipulativ djävulsdans i projektet.
Det hör till saken att den nytillkomna teammedlemman är en prestigefylld person, som drivs av inflytande, makt, möjlighet att påverka och har behov av att få vara viktig. Dessutom är hen en projektomogen person som inte förstår skillnaden på projektledarens mandat och sin linjechefs mandat. Inte heller skillnaden på roll, person och position. Hen var dessutom ute efter hämnd och upprättelse efter mitt dåliga bemötande i starten.
Dessa faktorer bidrog till att personen tog varje tillfälle i akt att ifrågasätta och underminera min person och min roll inför andra. Hen bröt överenskommelser vi gjort inför möten och körde sitt eget race. Vilket i sin tur medförde att jag tryckte tillbaka och satte personen på plats vid ett par tillfällen inför hela projektgruppen, då satta gränser inte respekterades. Snart var hela projektteamet i gungning.
Vi som under nästan ett år arbetat ihop ett välmående och högpresterande team som hade väldigt roligt tillsammans, hade nu öppna konflikter, oro över stämningen i gruppen och några som inte ville vara med längre… Medlemmar började prata om varandra (och mig) istället för med varandra. Rollsökning och ifrågasättande av ledaren var ett faktum. Så det var bara att kliva ur den där förbannade tunnan jag hoppat i och steppa upp som ledare.
Nu fick jag lägga många långa timmar på enskilda samtal, konflikthantering, omorganisation av projektet och teambuilding för att återfå förtroendet från gruppen att leda dem. Med min välfyllda verktygslåda kring coaching, konfliktlösning och ledarskap lyckades jag återskapa stämningen och skapa arbetsglädje och ro igen. Det i sig var en intressant, men dyr, process som fick mig att växa i mitt ledarskap. Tyvärr blev det inte möjligt att ha den nya teammedlemmen kvar i gruppen.
Min lärdom i detta är hur extremt viktigt det är att nya teammedlemmar kommer in i projektet på rätt villkor, rätt väg och får en bra start. Det är också extremt viktigt att alla förstår – och respekterar - sina och andras roller och mandat. Och för det är jag som projektledare ansvarig. Hade jag gjort om detta igen hade jag krävt att få ta det där första mötet ensam med verksamhetschefen (med tydligheten att jag möter denne i just den rollen), enats om behovet och sedan krävt att få intervjua och själv godkänna teammedlemmen innan hen fick börja. Om vi efter det kommit fram till att vi skulle samarbeta hade jag lagt tid på att förtydliga roller, mandat och förväntningar. En självklarhet egentligen, något jag ju redan visste, men jag agerade inte enligt mitt bästa vetande. Istället tillät jag mig att ”låta gå” och det gör jag inte om i första taget. Nästa gång kommer jag att använda min rika verktygslåda proaktivt istället för reaktivt, för nu vet jag hur illa det kan gå när jag underlåter att gör det.
Är det inte underbart att vi efter så många år som projektledare fortfarande gör misstag vi kan lära oss av, så säg?! Vilken galen tunna hoppade du i senast och vad lärde du dig av den?
Annette Wendin, PMP
VD, Förändringsledare & Affärscoach på INstant INfusion AB
Transformerar människor och verksamheter i projektintensiva organisationer med ett högre syfte.
annette@inin.se
2021-02-01